Brief # 5 | Präsenz – Was Führung im KI-Zeitalter wirklich bedeutet

Alle reden von KI. Ich auch.

Man könnte den ganzen Tag auf Reports hängen, Webseiten scannen, sich fragen: Was gibt es jetzt wieder Neues? Welches Tool? Welches Update? Welche Disruption?

Aber für uns, die wir mit Menschen zu tun haben, gibt es eine andere Frage. Eine, die selten gestellt wird:

Wie verändert sich Führung im Zeitalter von KI?

Nicht: Wie automatisiere ich mehr? Sondern: Was ist mein Job, wenn ich nicht mehr kontrollieren kann?

Das Ende der Kontrollillusion

Ich kann nicht mehr nachvollziehen, ob all die Prompts, die mein Team absetzt, tatsächlich funktionieren. Ich kann nicht prüfen, ob die KI-generierten Texte stimmen, ob die Analysen korrekt sind, ob die Entscheidungsvorlagen auf solidem Grund stehen.

Das muss ich meiner Mannschaft überlassen.

Das klingt banal. Ist es aber nicht. Denn es bedeutet: Die Kontrollillusion, die viele Manager jahrzehntelang gepflegt haben, ist endgültig vorbei.

Schon vorher war sie fragwürdig. Niemand konnte wirklich kontrollieren, was in den Köpfen der Mitarbeitenden passiert. Niemand konnte sicherstellen, dass Anweisungen so verstanden werden, wie sie gemeint waren. Die Komplexität moderner Arbeit hat Kontrolle längst zur Fiktion gemacht.

Aber jetzt ist sie nicht mal mehr als Fiktion aufrechtzuerhalten. Wenn ein Mitarbeiter in Sekunden einen 20-seitigen Report generiert, wenn Analysen per Prompt entstehen, wenn Entscheidungsgrundlagen aus Maschinen kommen – dann ist die alte Führungsrolle des Prüfers, des Abnehmers, des Kontrolleurs obsolet.

Was bleibt?

Mein Vorschlag: Präsenz

Ich glaube, ein Weg führt zurück zu etwas, das wir fast vergessen haben: Da sein.

Präsenz zeigen. Nicht im Sinne von Anwesenheitspflicht. Nicht im Sinne von Mikromanagement. Sondern im Sinne von: wirklich da sein, wenn Menschen dich brauchen.

Menschen brauchen psychologische Sicherheit. Das ist keine Soft-Skill-Romantik – das ist harte Forschung.

Amy Edmondson von der Harvard Business School hat den Begriff geprägt und über Jahrzehnte erforscht. Psychologische Sicherheit bedeutet: die Überzeugung, dass man in einem Team Risiken eingehen kann, ohne beschämt, abgelehnt oder bestraft zu werden. Dass man Fehler machen darf. Dass man Fragen stellen kann, ohne dumm dazustehen. Dass man Ideen äußern kann, ohne Angst vor Konsequenzen.

Edmondson zeigt in ihrer Forschung: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit lernen schneller, innovieren mehr und performen besser. Nicht weil sie netter zueinander sind – sondern weil sie ehrlicher sind. Weil Probleme früher auf den Tisch kommen. Weil Fehler nicht versteckt werden.

Und psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Policies oder Trainings. Sie entsteht durch das Verhalten der Führungskraft. Durch Präsenz.

Der Wolf

Es gibt eine Szene in dem Film Predator: Badlands (2025). Der Film spielt in der Zukunft auf einem fremden Planeten: Ein junger Predator, ausgestoßen von seinem Clan, findet eine unerwartete Verbündete in Thia – einer Androidin, gespielt von Elle Fanning. Gemeinsam begeben sie sich auf eine gefährliche Reise.

In einer Szene erklärt Thia dem Predator, was einen echten Anführer ausmacht.

Sie sagt: Der Anführer des Wolfsrudels ist nicht der, der die meisten Gegner tötet. Der Anführer ist der, der sich am meisten um sein Rudel kümmert. Der dafür sorgt, dass das Überleben des Rudels gelingt.

Das ist ein Bild, das hängenbleibt.

Wir haben Führung lange mit Stärke assoziiert. Mit Durchsetzungsfähigkeit. Mit Entscheidungsfreude. Mit dem Alphatier, das vorangeht und den Weg weist.

Aber die Wolfsforschung – die echte, nicht die populäre – erzählt eine andere Geschichte. Der Verhaltensbiologe L. David Mech, der den Begriff „Alpha-Wolf" selbst geprägt hatte, hat ihn später widerrufen. In freier Wildbahn, so Mech, gibt es keine Alphatiere, die sich ihre Position erkämpfen. Wolfsrudel sind Familien. Die „Anführer" sind schlicht die Eltern – und ihre Rolle ist Fürsorge, nicht Dominanz.

Das passt zu dem, was ich in dreißig Jahren Organisationsarbeit gelernt habe:

Die besten Führungskräfte sind nicht die lautesten. Es sind die, die Raum schaffen. Die schützen. Die da sind.

Was Präsenz bedeutet

Präsenz ist kein Zustand. Präsenz ist eine Praxis.

Es bedeutet: Wenn jemand mit mir spricht, bin ich wirklich da. Nicht mit halbem Ohr, während ich E-Mails checke. Nicht mit dem Kopf beim nächsten Meeting. Sondern hier. Jetzt. Bei diesem Menschen.

Es bedeutet: Ich bin erreichbar. Nicht 24/7 im Sinne von Always-on. Aber verlässlich. Wenn mein Team mich braucht, bin ich da. Nicht in drei Wochen, wenn der Kalender es erlaubt.

Es bedeutet: Ich zeige mich. Nicht nur in Kick-offs und Town Halls. Sondern im Alltag. In den Momenten, die nicht geplant sind. In den Gesprächen am Rand.

Der Philosoph Martin Buber hat das in seiner Ich-Du-Philosophie beschrieben: Der Unterschied zwischen einer Begegnung und einem bloßen Kontakt. Wenn ich einen Menschen als „Es" behandle – als Funktion, als Ressource, als Mittel zum Zweck – dann findet keine echte Begegnung statt. Erst wenn ich dem anderen als „Du" begegne, als ganzem Menschen, entsteht Beziehung.

Führung, die auf Präsenz setzt, ist Ich-Du-Führung. Sie sieht den Menschen, nicht nur die Rolle.

Die Transformation, die kommt

Wir stehen vor gigantischen Veränderungen. KI wird Arbeitsweisen umwälzen, Berufsbilder verändern, Organisationen neu sortieren. Vieles, was heute selbstverständlich ist, wird in fünf Jahren anders aussehen.

In solchen Zeiten brauchen Menschen Sicherheit. Nicht die falsche Sicherheit des „Es wird schon alles so bleiben". Sondern die echte Sicherheit des „Wir gehen da gemeinsam durch".

Und diese Sicherheit kann keine KI geben. Sie entsteht zwischen Menschen. Sie entsteht durch Führungskräfte, die da sind.

Wir haben jetzt eine einmalige Chance – vor allem im mittleren Management. Die Koordinierungsaufgaben, die uns bisher aufgefressen haben: Termine abstimmen, Informationen verteilen, Status-Updates sammeln – vieles davon kann an KI übergehen. Die No-Brain-Jobs, die ungeliebten Routinen.

Was bleibt, ist Zeit. Zeit, die wir anders nutzen können.

Wir können uns in den Raum setzen. Wir können für unsere Teammitglieder da sein, wenn sie uns brauchen. Nicht als Kontrolleure. Als Menschen.

Was ich selbst dabei lerne

Ich übe das in den letzten Wochen immer mehr. Und ich merke: Diese Präsenz, die ich anderen gebe, hilft nicht nur ihnen. Sie hilft mir.

Wenn ich wirklich da bin – bei Trainingsteilnehmern, bei Workshop-Gruppen, manchmal sogar bei meinen eigenen Kindern – dann spüre ich mich selbst besser. Ich bin wieder da. Ich erlebe mich im Kontakt.

Das klingt vielleicht esoterisch. Ist es aber nicht. Es ist eine simple Beobachtung: Wenn ich präsent bin, bin ich lebendiger. Wenn ich im Autopilot durch Meetings gleite, bin ich erschöpft, obwohl ich nichts getan habe.

Die Neurowissenschaft bestätigt das. Matthew Lieberman von der UCLA hat in seiner Forschung gezeigt, dass soziale Verbindung ein Grundbedürfnis ist – so fundamental wie Nahrung und Schlaf. Wenn wir echten Kontakt haben, aktiviert das die Belohnungszentren im Gehirn. Wenn wir isoliert sind – auch mitten unter Menschen – leiden wir.

Präsenz ist also kein Opfer, das ich für mein Team bringe. Es ist etwas, das ich für mich selbst tue. Und das Team profitiert mit.

Die neue Führungsrolle

Vielleicht ist das die überraschende Wendung der KI-Revolution: Sie macht Führung nicht technischer. Sie macht sie menschlicher.

Nicht weil die Technologie das fordert. Sondern weil sie Raum schafft. Raum für das, was Maschinen nicht können: echte Begegnung.

Der Anführer ist nicht der, der die meisten Gegner tötet. Der Anführer ist der, der sich am meisten um sein Rudel kümmert.

Das war immer Führung. Wir hatten es nur vergessen.

Quellen

• Amy Edmondson: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2018). Grundlagenwerk zur psychologischen Sicherheit.
• L. David Mech: „Alpha Status, Dominance, and Division of Labor in Wolf Packs" (1999). Korrektur der Alpha-Wolf-Theorie.
• Martin Buber: Ich und Du (1923). Philosophie der Begegnung und der Ich-Du-Beziehung.
• Matthew D. Lieberman: Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (2013). Neurowissenschaft der sozialen Verbindung.
• Predator: Badlands (2025). Regie: Dan Trachtenberg. Mit Elle Fanning und Dimitrius Schuster-Koloamatangi. Offizieller Trailer auf YouTube

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