"Wir müssen alles liefern", über den Unwillen zu priorisieren.

Ich stelle in Workshops gern eine einfache Frage: „Lasst uns priorisieren."

Alle nicken. Gute Idee. Priorisieren, klar. Dann erkläre ich kurz, warum kleine Backlogs hilfreich sind – kürzere Durchlaufzeiten, weniger Kontextwechsel, schnelleres Feedback. Wieder Nicken. Einverstanden.

Also sage ich: „Gut, dann lasst uns priorisieren. Was ist das Wichtigste?"

Stille.

Dann sagt jemand: „Wir müssen alles liefern."

Ich frage: „Okay, aber was davon ist am wichtigsten?"

„Ist egal. Wir müssen alles liefern."

Der Mechanismus springt nicht an. Das Denken ist ausgeschaltet. Und ich stehe da und denke mir: Das ist es. Das ist der Moment, in dem sichtbar wird, wie eine Organisation wirklich funktioniert.

Die Frage, die alles offenlegt

Die Priorisierungsfrage ist kein Management-Tool. Sie ist ein Lackmustest.

Wer sie stellt, erfährt innerhalb von Sekunden, ob eine Organisation denkt – oder gehorcht. Ob Menschen Verantwortung übernehmen – oder nur ausführen. Ob Führung stattfindet – oder nur Verwaltung.

Ich habe diese Szene in Dutzenden von Unternehmen erlebt. In Konzernen und Mittelständlern. In Tech-Firmen und Behörden. Die Worte variieren, aber das Muster bleibt: Sobald es konkret wird, sobald jemand tatsächlich entscheiden müsste, was wichtiger ist als etwas anderes – verschwindet die Bereitschaft.

„Das können wir nicht entscheiden." „Das kommt von oben." „Der Kunde will alles." „Die Regularien lassen uns keine Wahl."

Immer ist es jemand anderes. Immer ist die Verantwortung woanders.

Dienst nach Vorschrift – aber nicht als Rebellion

Ich erlebe das in fast jeder Organisation. Menschen machen Dienst nach Vorschrift. Aber nicht so, wie ich es mal gelernt habe – als eine Art ziviler Ungehorsam. Nicht: „Der Chef erzählt Blödsinn, also mache ich 9 to 5 und keinen Handschlag mehr."

Nein. Sie machen Dienst nach Vorschrift, weil es sich gehört. Weil man es einfach so macht. Weil niemand auf die Idee kommt zu fragen, ob das, was dort passiert, sinnvoll ist.

Rebellion? Gewohnheit.

Hannah Arendt hat dieses Phänomen in einem ganz anderen Kontext analysiert. In ihrem Bericht über den Eichmann-Prozess beschrieb sie, wie gewöhnliche Menschen – nicht Monster, nicht Fanatiker – zu Tätern wurden. Nicht weil sie intrinsisch böse waren, sondern weil sie aufgehört hatten zu denken. Sie nannte es die „Banalität des Bösen": die Unfähigkeit, das eigene Handeln aus der Perspektive eines anderen zu betrachten.

Nun will ich Organisationen nicht mit dem Holocaust vergleichen. Das wäre geschmacklos und falsch. Aber Arendts Einsicht über die Mechanik des Nicht-Denkens ist übertragbar: Menschen können funktionieren, ohne zu urteilen. Sie können ausführen, ohne zu fragen. Und sie können jahrelang in Systemen arbeiten, die offensichtlich dysfunktional sind – ohne dass der Gedanke aufkommt, dass es auch anders gehen könnte.

Die Priorisierungsfrage entlarvt genau das.

Was verbirgt sich hinter „alles ist wichtig"?

Wenn ich nachbohre, stellt sich heraus: Unbewusst wird natürlich trotzdem priorisiert. Die Dinge, die nicht so entscheidend sind, werden irgendwie nicht gemacht. Aber das passiert im Verborgenen. Es ist nicht transparent. Und damit ist es nicht besprechbar.

Peter Drucker hat das vor Jahrzehnten auf den Punkt gebracht: „There is nothing so useless as doing efficiently what should not be done at all." Es gibt nichts Nutzloseres, als effizient zu tun, was gar nicht getan werden sollte.

Aber genau das passiert, wenn Organisationen nicht priorisieren. Sie optimieren Prozesse, die niemand braucht. Sie beschleunigen Projekte, die in die falsche Richtung laufen. Sie messen Dinge, die keine Aussagekraft haben – und belohnen Menschen dafür, diese Messungen zu erfüllen.

Das führt zur eigentlichen Frage: Warum wird nicht priorisiert?

Drei Gründe für die Priorisierungs-Verweigerung

Erstens: Es ist anstrengend.

Priorisieren heißt entscheiden. Entscheiden heißt: Jemand wird enttäuscht. Ein Projekt wird nicht gemacht. Ein Stakeholder bekommt nicht, was er will. Ein Team muss warten.

Das erzeugt Konflikte. Und Konflikte sind unangenehm. Also sagt man lieber: „Alles ist wichtig." Dann muss niemand enttäuscht werden – zumindest nicht sofort. Die Enttäuschung kommt später, wenn nichts richtig fertig wird. Aber dann ist sie diffus, verteilt, schwer zuzuordnen.

Zweitens: Es macht Unwissen sichtbar.

Wenn ich sage „alles ist wichtig", dann muss ich mir selbst keine Gedanken machen. Ich gebe die Verantwortung nach außen – an Regularien, an den nächsten Chef, an den Konzern, an den Markt. Ich bin das Opfer der Umstände.

Aber wenn ich priorisieren muss, dann muss ich wissen, warum. Dann muss ich eine Strategie haben. Dann muss ich erklären können, warum A wichtiger ist als B. Und vielleicht – vielleicht – weiß ich das gar nicht.

Das Nicht-Priorisieren verdeckt, dass wir selbst nicht wissen, warum wir tun, was wir tun.

Drittens: Es bedroht die Machtstruktur.

Wer priorisiert, trifft Entscheidungen. Wer Entscheidungen trifft, hat Macht. Und wer Macht hat, kann zur Verantwortung gezogen werden.

In vielen Organisationen ist die diffuse Verantwortung kein Bug – sie ist ein Feature. Wenn niemand entscheidet, kann niemand schuld sein. Wenn alles wichtig ist, hat niemand falsch priorisiert. Die Verantwortungslosigkeit ist systemisch gewollt.

Die Narrative, die uns leiten

Ich bin Soziologe. Mich interessieren die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Und da ganz besonders die Narrative – die Erzählungen, die wir alle in uns tragen und nach denen wir leben.

Wir glauben, dass unser Leben korrekt ist. Dass wir die richtigen Entscheidungen treffen. Dass wir professionell handeln. Und gleichzeitig führen uns diese Ideen in Sackgassen – und wir merken es nicht einmal.

Bis der Körper nicht mehr mitspielt. Bis die Firma doch verloren geht, obwohl auf den ersten Blick alles gut lief. Bis eine ganze Gesellschaft nicht akzeptiert, dass sich die Technologie links und rechts verändert – aber niemand etwas tut, weil „das braucht ja keiner".

Die Erzählung „Wir müssen alles liefern" ist eine solche Sackgassen-Narrative. Sie klingt nach Leistung. Nach Kundenorientierung. Nach Professionalität. Aber sie ist das Gegenteil: Sie ist die Verweigerung von Verantwortung, getarnt als Arbeitsethos.

Radical Ownership: Die Umkehrung

In dem Buch „Extreme Ownership" von Jocko Willink und Leif Babin – zwei ehemalige Navy SEALs – wird ein radikal anderer Ansatz beschrieben: Was wäre, wenn jeder in einer Organisation sich als vollständig verantwortlich betrachten würde? Nicht für seinen kleinen Bereich. Sondern für das Gesamtergebnis.

Das klingt übertrieben. Ist es auch – als Alltagspraxis. Aber als Denkfigur ist es mächtig.

Denn wenn ich mich als Owner betrachte, dann kann ich nicht mehr sagen „Wir müssen alles liefern". Dann muss ich fragen: Was muss ich liefern, damit das Ganze gelingt? Was ist mein Beitrag? Und was muss ich weglassen, damit ich diesen Beitrag leisten kann?

Die agile Bewegung hat das indirekt versucht umzusetzen. Wir haben gesagt: Wenn ich etwas liefern soll, muss ich genau wissen, in welcher Reihenfolge. Deshalb gibt es Product Owner, deshalb gibt es priorisierte Backlogs, deshalb gibt es Sprint Planning.

Aber die erste und entscheidende Frage war immer: Habe ich den Auftrag verstanden?

Nicht: Habe ich den Auftrag erhalten? Sondern: Habe ich verstanden, warum dieser Auftrag wichtig ist?

Die Umkehrung des Arendt-Satzes

Hannah Arendt hat in einem Radiointerview 1964 gesagt: „Kein Mensch hat bei Kant das Recht zu gehorchen."

Das klingt radikal. Aber der Satz lässt sich umdrehen – und dann wird er praktisch:

Ich habe nicht das Recht, nicht zu fragen.

Wenn ich in die Selbstverantwortung komme, bin ich verpflichtet zu sagen: „Erklär mir, warum du das willst. Erklär es mir genau. Wenn ich es verstanden habe, mache ich vielleicht mit."

Das ist unbequem. Für beide Seiten.

Für die Mitarbeitenden, weil Fragen Energie kostet und Konflikte erzeugen kann. Weil man als „schwierig" gelten könnte. Weil es einfacher ist, zu nicken und abzuarbeiten.

Für die Führungskräfte, weil sie dann nicht mehr sagen können „alles ist wichtig". Weil sie sich selbst fragen müssen: Wissen wir eigentlich, warum wir tun, was wir tun? Haben wir eine Strategie – oder nur eine Liste?

Aber genau das brauchen wir. Als Führungskräfte sind wir darauf angewiesen, dass unsere Kolleginnen und Kollegen zu uns kommen und sagen: „Kannst du mir erklären, was wichtiger ist?"

Nicht im Sinne von: Ich will den Job nicht machen.

Sondern im Sinne von: Wenn du mir sagst, was wichtiger ist, kann ich mich besser einstellen. Ich kann meine Arbeit gestalten. Ich kann überhaupt erst ins Organisieren kommen.

Arbeitsverweigerung? Professionalität.

Die Zehntelsekunde

Es gibt eine Szene in dem Film „F1" – mit dieser Wahnsinns-Filmmusik von Hans Zimmer. Der Rennfahrer Sonny Hayes sagt zu seiner Mannschaft:

Wenn jeder eine Zehntelsekunde an seinem Arbeitsplatz verbessert – er im Auto, die Ingenieure an der Abstimmung, die Leute in der Boxengasse beim Reifenwechsel – dann sind sie am Ende eine Sekunde pro Runde schneller. Und gewinnen das Rennen.

Eine Sekunde. Aus lauter Zehntelsekunden.

Kein Appell an Höchstleistung. Ein Appell ans Denken.

Es geht nicht darum, dass einer alles anders macht. Es geht darum, dass jeder an seinem Platz eine Sekunde nachdenkt: Habe ich wirklich verstanden, was ich hier tun soll? Kann das anders gemacht werden? Gibt es eine bessere Reihenfolge? Ist das, was ich tue, das Richtige – oder nur das Übliche?

Innovation geschieht nicht durch große Würfe. Sie geschieht, wenn Menschen aufhören, einfach auszuführen – und anfangen zu fragen.

Wenn jeder seine Zehntelsekunde investiert. Jeden Tag. An seinem Platz.

Die Einladung

Vielleicht erzähle ich in einem der nächsten Essays, was einladungsbasiertes Führen ist. Denn das kommt automatisch dazu, wenn wir den Gehorsam hinter uns lassen.

Wenn ich als Führungskraft genau erkläre, was ich will und warum – dann spreche ich eine Einladung aus. Dann können Menschen entscheiden, ob sie mitmachen. Dann entsteht Commitment statt Compliance.

Aber das ist ein anderes Thema.

Hier, an dieser Stelle, will ich nur diesen einen Gedanken mitgeben:

Die eine Frage

Wenn du wissen willst, ob du in einem Gehorsams-System arbeitest, stell die Priorisierungsfrage.

Nicht: „Habt ihr priorisiert?"

Sondern: „Was ist das Wichtigste – und warum?"

Wenn die Antwort ist „Wir müssen alles liefern", dann weißt du, wo du stehst.

Und dann beginnt die eigentliche Arbeit: Das System zu verändern, das diese Antwort produziert. Die Narrative zu hinterfragen, die uns sagen, dass „alles wichtig" professionell klingt. Die Fragen zu stellen, die niemand stellen will.

Denn am Ende ist es ganz einfach: Wer nicht priorisiert, hat keine Strategie. Und wer keine Strategie hat, gehorcht nur – den Umständen, den Regularien, der Gewohnheit.

Führung ist das nicht. Drift.

Und Drift endet selten dort, wo man hinwollte.

Quellen

• Hannah Arendt: Eichmann in Jerusalem. Ein Bericht von der Banalität des Bösen (1963). Analyse der Mechanik des Nicht-Denkens.
• Hannah Arendt im Gespräch mit Joachim C. Fest (Radiointerview, 9. November 1964). „Kein Mensch hat bei Kant das Recht zu gehorchen."
• Peter Drucker: The Effective Executive (1967). „There is nothing so useless as doing efficiently what should not be done at all."
• Jocko Willink & Leif Babin: Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win (2015). Konzept der radikalen Verantwortungsübernahme.

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