Strategie ist keine Planung

Kapstadt, 2017. Ich sitze in einem Hörsaal der Universität von Südafrika, zusammen mit 45 anderen Studierenden. Wir erwarten eine Vorlesung über Strategieentwicklung. Der Professor beginnt mit einem Satz, der mich bis heute nicht loslässt:

„Strategie – das, was die meisten unter Strategie verstehen – ist nicht mehr als die erste Scheibe einer langen Salami."

Wir waren verwirrt. Schließlich hatten wir alle das klassische Bild im Kopf: Strategie als der große Plan. Der Wurf. Die Vision.

Aber der Professor meinte etwas anderes. Die Scheibe, die wir sehen – der fertige Plan, die Präsentation, das Dokument – ist nur der sichtbare Teil. Die restliche Salami, das eigentliche Fleisch, ist die Umsetzung. Und die ist unsichtbar, mühsam, alltäglich.

Roger Martin, ehemaliger Dekan der Rotman School of Management, bringt es noch schärfer auf den Punkt: „A Plan Is Not a Strategy" (Martin, 2022). Planung und Strategie sind nicht dasselbe. Und sie zusammenzuwerfen hilft niemandem.

Die Verwechslung

Wir verwechseln Strategie mit Planung. Ständig.

Planung ist das, was in Konferenzräumen geschieht. Budgets, Ressourcen, Aktivitäten. Wir bauen eine Fabrik. Wir stellen Leute ein. Wir launchen ein Produkt. Das sind Pläne.

Was haben all diese Dinge gemeinsam? Wir kontrollieren sie. Sie liegen auf unserer Seite des Tisches. Wir entscheiden, ob wir sie tun oder nicht.

Strategie ist etwas anderes. Strategie ist nicht das Ziel – sie ist der Kurs, den wir halten. Die Praxis, die wir durchhalten müssen.

Das Paradoxe daran: Wir brauchen eine Vorstellung davon, wohin wir wollen, ohne genau zu wissen, wie es dort aussieht. Als Kennedy verkündete, Amerika werde einen Menschen zum Mond bringen, wusste niemand, wie das gehen sollte. Aber er hatte die Vision vor Augen – und hielt damit eine ganze Nation auf Kurs.

Strategie ist dieser Kurs.

Im Business hängt das Ziel immer vom Kunden ab. Immer.

Werden sie unser Produkt kaufen? Werden sie es dem der Konkurrenz vorziehen? Werden sie genug bezahlen, damit wir profitabel sind?

Das können wir nicht wissen. Wir können es nur vermuten. Wir können eine Hypothese aufstellen und sie testen.

Genau das macht Strategie unbequem. Und genau deshalb flüchten so viele in die Planung.

Die Komfortfalle

Martin nennt es die „comfort trap" – die Komfortfalle.

Planung fühlt sich gut an. Sie gibt uns das Gefühl von Kontrolle. Wir können beweisen, dass unsere Pläne machbar sind. Wir können sie in Gantt-Charts gießen, in Budgets übersetzen, in Meilensteine zerlegen.

Strategie fühlt sich anders an. Sie erzeugt Unbehagen. Wir können nicht beweisen, dass sie funktioniert. Wir können nur argumentieren, warum wir glauben, dass sie funktionieren wird.

Und so verbringen wir Monate damit, Pläne zu perfektionieren – während ein Wettbewerber draußen herausfindet, wie man gewinnt.

Martin nennt es „Play to Win". Das klingt martialisch, aber es trifft den Punkt. Strategie wurde immer der Elite beigebracht – Feldherren, Fürsten, später Konzernlenkern. Es ging nie darum, dabei zu sein. Es ging darum zu siegen.

Ein Beispiel aus unserer Zeit: Während Intel und AMD ihre CPUs optimierten – schnellere Taktfrequenzen, effizientere Architekturen, Roadmaps für die nächsten Jahre – setzte Jensen Huang mit Nvidia auf etwas anderes: GPUs und Parallel Processing. Eine Wette auf eine Zukunft, die noch nicht existierte.

Intel hat das jahrelang belächelt. CPUs waren das Herz jedes Computers. Warum sollte sich das ändern?

Dann kam KI. Und plötzlich war Parallel Processing keine Nische mehr, sondern die Grundlage für alles, was zählt. Heute kontrolliert Nvidia über 80% des Marktes für KI-Chips. Die Bewertung: 5 Billionen Dollar. Der Nettogewinn in diesem Jahr: höher als der Umsatz von Intel und AMD zusammen (King, 2025).

Intel und AMD planten. Nvidia gewann.

Der Unterschied

Die Unterscheidung ist einfach, aber ihre Konsequenzen sind enorm:

Planung fragt: Was werden wir tun?

Strategie fragt: Wie werden wir gewinnen?

Planung kontrolliert Kosten. Strategie gewinnt Kunden.

Planung ist beweisbar. Strategie ist eine Wette.

Die meisten „strategischen Pläne" sind keine Strategien. Sie sind Listen von Aktivitäten, die jemand beschlossen hat. Sie sagen nicht, warum Kunden das Unternehmen der Konkurrenz vorziehen werden. Sie sagen nur, was das Unternehmen zu tun gedenkt.

Das ist der Grund, warum so viele Strategieprozesse folgenlos bleiben. Sie produzieren Pläne, keine Strategien.

Die Inflation der Strategien

In großen Unternehmen gibt es heute Strategien für alles. Teststrategie. Sicherheitsstrategie. Risikostrategie. Datenstrategie. Kommunikationsstrategie. HR-Strategie.

Das klingt professionell. Es klingt durchdacht. Es klingt, als hätte jemand einen Plan.

Aber schauen wir genauer hin: Was steht in diesen Dokumenten?

Meistens Richtlinien. Checklisten. Prozessbeschreibungen. Anweisungen, wie etwas zu tun ist. Im Grunde: Rezepte.

Ein Rezept sagt: Nimm 200 Gramm Mehl, zwei Eier, eine Prise Salz. Verrühre alles. Backe bei 180 Grad.

Ein Rezept sagt nicht: Warum sollte jemand deinen Kuchen kaufen, wenn es zehn andere Bäckereien gibt?

Das ist der Unterschied. Eine Teststrategie beschreibt, wie getestet wird. Aber sie sagt nichts darüber, wie das Unternehmen gewinnt. Eine Sicherheitsstrategie beschreibt, wie Risiken minimiert werden. Aber sie sagt nichts darüber, warum Kunden kommen.

Diese Dokumente sind nützlich. Aber sie sind keine Strategien. Sie sind operative Leitplanken.

Die Inflation des Wortes „Strategie" verschleiert, dass viele Unternehmen gar keine haben. Sie haben Pläne für alles – außer für die eine Frage, die zählt: Wie werden wir gewinnen?

Die erste Scheibe

Zurück zur Salami.

Der Professor in Kapstadt und Roger Martin in Toronto sagen im Grunde dasselbe: Hört auf, an der ersten Scheibe zu feilen.

Ein Plan, der nicht umgesetzt wird, ist wertlos. Eine Analyse, die nicht zu einer Entscheidung führt, ist Zeitverschwendung. Eine Vision, die nicht in tägliches Handeln übersetzt wird, ist Dekoration.

Aber es geht noch tiefer.

Selbst der beste Plan ist nur eine Hypothese. Er beschreibt, was wir glauben, das funktionieren wird. Ob es tatsächlich funktioniert, zeigt sich erst in der Praxis. Erst wenn Kunden entscheiden. Erst wenn der Markt reagiert. Erst wenn die Realität antwortet.

Strategie entsteht nicht im Kopf. Sie entsteht im Handeln.

Die unbequeme Wahrheit

Martin sagt es direkt: „If you plan, that's a way to guarantee losing. If you do strategy, it gives you the best possible chance of winning."

Das ist unbequem. Es bedeutet, Unsicherheit auszuhalten. Es bedeutet, Entscheidungen zu treffen, die wir nicht beweisen können. Es bedeutet, Angst zu haben – und trotzdem zu handeln.

Aber genau das ist Führung.

Wer nur plant, spielt nicht um zu gewinnen. Er spielt, um nicht zu verlieren. Er vermeidet das Risiko der echten Entscheidung, indem er sich in der Sicherheit des Machbaren versteckt.

Die Frage ist nicht: Haben wir einen guten Plan?

Die Frage ist: Haben wir eine Theorie, warum Kunden uns wählen werden? Und sind wir bereit, diese Theorie zu testen – mit allen Konsequenzen?

Praxis, nicht Planung

Strategie als Praxis bedeutet: Weniger Zeit mit Planen, mehr Zeit mit Tun. Weniger Perfektion am Anfang, mehr Lernen unterwegs. Weniger Kontrolle, mehr Hypothesen.

Es bedeutet, den Mut zu haben, eine Wette einzugehen. Nicht blind, nicht leichtsinnig – aber mit dem Wissen, dass Gewissheit eine Illusion ist.

Es bedeutet, die Logik offenzulegen: Was muss wahr sein, damit unsere Strategie funktioniert? Und dann beobachten, anpassen, korrigieren.

Die Salami entsteht nicht im Kopf. Sie entsteht in der Hand. Scheibe für Scheibe.

Literatur

King, I. (2025, 5. November). Nvidia's Hopper, Blackwell AI Chips Are Market Leaders. Bloomberg. https://www.bloomberg.com/news/articles/2025-11-05/nvidia-s-hopper-blackwell-ai-chips-are-market-leaders

Martin, R. (2022). A Plan Is Not a Strategy [Video]. Harvard Business Review. https://www.youtube.com/watch?v=iuYlGRnC7J8

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