Strategie ist Führung

Letzte Woche habe ich auf dem Scaling Agile Summit einen Vortrag über Strategie gehalten. 45 Minuten, dann Fragen. Das hier ist nicht der Vortrag. Das hier ist, was dahinter steckt — in sechs Bildern und ein paar Gedanken, die auf der Bühne keinen Platz hatten.

Das permanente Ratespiel

Ich habe ein Problem mit Strategie. Seit ich 27 oder 28 war und dachte, ich muss mich mit Unternehmensberatung auskennen, lese ich Strategiebücher. McKinsey (7S-Modell), BCG (Matrix, aber auch ihre neuere Strategie-Palette), Blue Ocean, Roger Martins Play to Win.

Alle diese Bücher machen aus Strategie einen großen Wurf. Als hätte ich, wenn ich die Strategie einmal ausgesprochen habe, damit alles gesagt. Vor allem, sie wollen alle die Strategie finden.

Mir ist vor fünf oder sechs Jahren etwas passiert, das mir die Augen geöffnet hat. Wir hatten große Events bei uns in der Firma, und dann kamen tatsächlich Leute auf mich zu und sagten: "Sag mal Boris, was machen wir denn jetzt eigentlich? Was ist das Ziel?" Und ich habe wirklich gedacht: Das ist doch vollkommen logisch. Das hatte sich nicht geändert. Wir wollten agile Beratung machen, wir wollten DAX-Konzernen helfen. Ich dachte, das ist klar.

Aber nach acht, neun Jahren in der Firma hatten Leute plötzlich das Gefühl: Wir wissen nicht mehr, wo es hingeht.

Und beim Schreiben meines Buches ist mir dann aufgefallen — und das hat mich ehrlich überrascht: Die meisten Unternehmen wissen ziemlich genau, welche Strategie sie haben. Sie machen sie nur nicht explizit. Was in den Köpfen von drei bis fünf Leuten ganz oben steckt, kommt unten nicht an. Und alle anderen spielen ein permanentes Ratespiel.

Es sind die Gespräche

Das Verrückte ist: Wir denken Organisationen immer noch als Maschinen. Positionen werden geschrieben, Menschen sollen den Job ausführen. Positionen, Prozesse, Regularien. Als wären Menschen Zahnräder.

Aber das Gegenmodell kennen wir seit fast hundert Jahren. Organisationen sind Systeme aus Konversationen. Das Wichtigste in eurem Unternehmen sind nicht die Prozesse und nicht das Organigramm. Es sind die Gespräche.

Ich habe das im Vortrag so formuliert: Wenn ich hier rede und rede und rede und kein Feedback bekomme, weiß ich nicht, ob ich überhaupt verstanden werde. Genauso geht es der Strategie. Wenn sie in den Gesprächen der Organisation nicht vorkommt — in den Meetings, im Flurfunk, in Slack — dann existiert sie nicht.

Wenn Strategie nicht im Flurfunk vorkommt, existiert sie nicht.

Und genau deshalb reicht es nicht, einmal im Jahr in ein schönes Hotel zu fahren, 120 Folien zu produzieren und am Ende zu klatschen. Alle Studien seit vierzig, fünfzig Jahren zeigen dasselbe: 70 Prozent dieser Initiativen funktionieren nicht. Sie sterben leise, irgendwo zwischen dem Shared Drive und dem nächsten Tagesgeschäft.

Strategie kann kein Event sein. Strategie muss Gespräch sein.

Fünf Buchstaben, die alles verändern

Also, wenn die Strategie schon da ist, aber nicht explizit — was dann? Dann brauche ich kein Visions-Offsite, das eine neue erfindet. Ich brauche eine ehrliche Bestandsaufnahme.

Marc Benioff hat bei Salesforce etwas entwickelt, das ich für das beste Werkzeug dafür halte: V2MOM. Vision, Values, Methods, Obstacles, Measurements.

Im Vortrag habe ich erklärt, warum V2MOM etwas kann, was OKRs allein nicht können. OKRs sind großartig — ich bin ein großer Fan. Aber sie vergessen drei Dinge.

Values: Was ist uns so wichtig, dass wir es nicht korrumpieren dürfen? Stellt euch vor, ihr seid ein Krankenhaus. Es gibt ethische Werte, die ihr nicht korrumpieren dürft. Passiert vielleicht trotzdem, aber eigentlich gibt es klare Grenzen. OKRs haben dafür keinen Platz.

Methods: Nicht nur was wir erreichen wollen, sondern wie. Wenn eure Leute eigenständig entscheiden sollen, müssen sie wissen, auf welchem Weg ihr unterwegs sein wollt.

Obstacles: Was steht uns im Weg? Das ist die ehrlichste Frage, die ein Führungsteam sich stellen kann — und die, die OKRs nicht stellen. Klassiker gerade: KI ist offensichtlich da, und viele Organisationen reagieren mit Datenschutz-Regularien. Nicht falsch. Aber es hindert sie möglicherweise daran, in die Zukunft zu marschieren.

Der wertvollste Moment des Strategiejahres

Ich habe im Vortrag eine Übung vorgeschlagen, und in der Q&A kam sofort die Frage nach den Fallstricken. Beides gehört zusammen.

Die Übung: Setzt euch als Führungsteam zusammen. Jeder füllt V2MOM für sich aus. Zehn Minuten. Dann legt die Ergebnisse nebeneinander.

Meine Erfahrung ist, dass die meisten Führungsteams extreme Schwierigkeiten haben, dieses Bild überhaupt erst mal zu etablieren. Und genau das ist der Punkt. Nicht die Ergebnisse sind der Strategieprozess — der Moment des Vergleichens ist es.

In der Q&A fragte jemand nach typischen Fallstricken. Zwei habe ich immer wieder gesehen:

Der erste: Die Vision wird zu Tode geredet. Leute hängen sich an der Formulierung auf. Ist wie bei User Stories — ich finde User Stories super, aber ich kann es nicht ausstehen, wenn man sich an den Sätzen aufhängt. Es ist egal, wie das formuliert ist. Wenn alle wissen, was gemeint ist, kann da stehen: Gelb. Das Entscheidende ist das gemeinsame Bild, nicht der perfekte Satz.

Der zweite Fallstrick ist härter: Manchmal ist da nichts. Wirklich nichts. Da ist Daily Work, und wenn man über Vision redet, versteckt sich die Organisation hinter Worthülsen. "Wir werden Marktführer in..." — und wenn man nachfragt, ist nur heiße Luft. Das ist schwierig. Aber auch das ist eine Erkenntnis — und eine der wertvollsten, die ein Führungsteam machen kann.

Widerstand ist kein Charakter-Defizit

Hier wurde es im Vortrag persönlich. Und in der Q&A erst recht.

Strategie ist immer Arbeit an der Zukunft. Und wenn wir etwas verändern wollen, bedeutet das: Die Menschen in unserer Organisation können das, was in der Zukunft gebraucht wird, noch nicht. Wenn sie es schon könnten, wären wir ja schon da.

Also muss gelernt werden. Aber wenn gleichzeitig Druck kommt — "Du musst dich ändern" — ist das Lernen in der Sekunde vorbei. Leute gehen in den Widerstand: Das haben wir immer schon so gemacht. Das brauchen wir nicht.

Widerstand gegen Veränderung ist nicht "Ich will nicht". Es ist "Ich weiß nicht, wie."

Das beste aktuelle Beispiel: GenAI in Organisationen. Exakt das gleiche Problem wie vor 25 Jahren mit der Agilität. Es gibt ein paar, die wissen, wie es geht — aber die meisten sind nicht in unseren Organisationen. Und was machen die Organisationen? Sie sagen: Datenschutz. Dürfen wir nicht. Brauchen wir nicht. Nicht weil sie es nicht wollen — weil sie es noch nicht können und keine Zeit bekommen, es zu lernen.

Was hilft? Nicht den Widerstand bekämpfen, sondern schauen: Wo funktioniert es schon? Worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, davon bekommen wir mehr. Also arbeitet mit den Leuten, die Feuer fangen. Die anderen kommen nach.

Worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, davon bekommen wir mehr.

Und dann ist da die Sache mit der Kultur. In der Q&A fragte jemand, wie man Kultur greifbar machen kann. Meine Antwort: Nicht über Werte diskutieren — die werden zerredet. Stattdessen hinschauen. Was wird wirklich belohnt? Wo geht die Zeit hin? Darf man Fragen stellen — und was passiert, wenn man es tut? Welche Worte werden benutzt? Und vor allem: Wo kommt die Organisation her? Wer waren die Gründer? Wie haben die funktioniert? Diese DNA trägt sich weiter. Die meisten Organisationen verändern sie nie.

Nadella hat es geschafft. Aber das ging nur, weil er sich mit der Geschichte von Microsoft auseinandergesetzt hat. Er hat die DNA benutzt — und dann die Organisation an diese DNA erinnert und dann strukturell verändert.

Was ich am Ende gefragt habe

Am Ende jedes Vortrags gibt es diesen Moment, in dem alle nicken und denken: Gute Ideen.

Und dann öffnen sie ihre E-Mails.

Deshalb habe ich den Vortrag nicht mit einer Zusammenfassung beendet, sondern mit einer Frage. Die stelle ich auch hier:

Wenn Strategie das ist, was ihr jeden Tag tut. Wenn eure Leute nur dann eigenständig in die richtige Richtung entscheiden können, wenn sie wissen, wo ihr steht. Wenn die meisten von euch ihre Strategie kennen, aber nie aussprechen.

Was werdet ihr morgen als Erstes explizit machen?

Nicht nächstes Quartal. Nicht beim nächsten Offsite.

Morgen.

Dieser Text basiert auf meinem Vortrag "Strategie ist kein Plan — Strategie ist Führung" auf dem Scaling Agile Summit 2026. Die Ideen dahinter habe ich ausführlich in meinem Buch "Strategie als Praxis" entwickelt.

Die Slides des Vortrags findet ihr hier zum Download.

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