Strategie entsteht im Tun: Warum die Trennung von Denken und Handeln nicht funktioniert

Ein großer Raum. Führungskräfte arbeiten intensiv zusammen. Wir schreiben Initiativen auf ein Board, sortieren sie, diskutieren, was als Nächstes dran ist. Und während wir das tun, passiert etwas Interessantes: Die Initiativen ordnen sich bestimmten Zielen zu. Zielen, die mir wenige Tage zuvor in einem Workshop mit Führungskräften niemand klar benennen konnte. Ich hatte gefragt, mehrfach, auf verschiedene Arten. Keine klare Antwort. Und jetzt, im gemeinsamen Tun, liegen sie plötzlich auf dem Tisch.

Dabei waren sie die ganze Zeit da.

Ich glaube, die meisten Organisationen wissen sehr genau,

Ich glaube, die meisten Organisationen wissen sehr genau, warum sie tun, was sie tun. Aber es fällt Führungskräften schwer, das auszusprechen – weil man sich dann festlegen müsste. Es gibt diese alte Idee: Man findet nicht heraus, was ein Manager macht, indem man ihn fragt. Sondern indem man sich seinen Kalender anschaut. Wenn wir sehen, womit Menschen ihre Zeit verbringen, finden wir heraus, was ihnen wichtig ist. Organisationen sind genauso. Die Strategie ist nicht abwesend. Sie ist nur nicht ausgesprochen, nicht transparent, nicht benannt.

Und genau dieses Narrativ will ich aufbrechen: den Mythos, dass Strategie etwas ist, das man zuerst denken und dann umsetzen muss. Als wäre sie ein Bauplan, den man erst zeichnet und dann exekutiert.

Der Mythos

In fast jeder Organisation gibt es diese Phasen: Erst die Strategiephase, dann die Umsetzungsphase. Erst denken, dann handeln. Klingt logisch. Und es klingt so logisch, dass kaum jemand es hinterfragt.

Die Idee, dass ich eine Strategie habe und sie dann exekutiere, ist aber grundlegend verkehrt. Nicht weil Workshops falsch sind – natürlich kann man sich hinsetzen und über Richtung nachdenken. Das Problem ist das Paradigma selbst: die Annahme, dass Denken und Handeln zwei verschiedene Phasen sind, die man sauber trennen kann. Dass zuerst die Klügsten im Raum die Strategie formulieren und danach der Rest der Organisation sie „umsetzt".

Sie können es nicht.

Die agile Szene hat das einmal schön formuliert: Wir brauchen keinen Plan, aber wir müssen planen. Also weg von der Idee, es wäre falsch, eine Strategie oder eine Vision zu haben, weil es nur noch Aktionen gibt. Nein – es gibt eine Richtung, einen Kurs. Aber ob wir diesen Kurs tatsächlich einhalten, zeigt sich erst im Tun.

Herstellen vs. Handeln

Hannah Arendt hilft, das tiefer zu verstehen. In Vita activa unterscheidet sie Herstellen und Handeln – und diese Unterscheidung trifft den Kern dessen, was in Organisationen schiefläuft.

Herstellen folgt einem Plan. Der Tischler hat das Bild des Tisches im Kopf, bevor er anfängt. Er formt das Material nach seiner Vorstellung, und am Ende steht ein Produkt, das er vorhergesehen hat. Das Ergebnis ist kontrollierbar, weil das Material sich nicht wehrt.

Handeln ist etwas völlig anderes. Handeln geschieht zwischen Menschen – es ist Sprechen, Interagieren, gemeinsames Tun. Und das Entscheidende: Handeln ist nicht vorhersehbar. Im Handeln entdecken wir erst, was möglich ist, weil jede Handlung eine Reaktion auslöst, die wiederum neue Handlungen nach sich zieht. Arendt nennt das die Unabsehbarkeit des Handelns.

Unsere ganze Geistesgeschichte drängt uns in Richtung Herstellen. Wir wollen etwas zeigen, etwas machen, ein Produkt vorweisen. Und so behandeln wir auch Strategie: als etwas, das man herstellt – in Workshops, auf PowerPoints, in 5-Jahres-Plänen. Aber Organisationen sind keine Tische. Organisationen sind Systeme aus Kommunikation, aus permanentem Handeln, in dem die Organisation immer wieder neu entsteht. Das muss geführt werden – aber Führen ist kein Herstellen. Führen heißt, Menschen dazu zu bringen, immer wieder das Neue, das Unerwartete, das noch nicht Gedachte in den Raum zu bringen.

Ich kann eine Organisation nicht wie einen Tisch bauen. Weil Organisationen aus Menschen bestehen. Und Menschen handeln.

Emergent Strategy

All das ist nicht neu, und ich bin weit davon entfernt zu behaupten, ich hätte es entdeckt. Henry Mintzberg hat es bereits in den 1970er und 80er Jahren beschrieben: Emergent Strategy. Strategie, die nicht geplant wird, sondern im Tun entsteht – aus Experimenten, aus Kundenfeedback, aus dem, was funktioniert, und dem, was nicht funktioniert.

Und genau hier liegt das scheinbare Paradox, das bei genauerem Hinsehen keines ist: Es geht nicht darum, keine Richtung zu haben. Die Richtung ist bereits da. Wie ich am Anfang beobachtet habe – die Ziele meines Kunden existierten, sie waren nur nicht ausgesprochen. Strategie, die im Tun entsteht, bedeutet nicht Planlosigkeit. Es bedeutet, dass ich beobachten muss. Dass ich hinschauen muss, was bereits geschieht, und darin das Muster erkennen muss, das die Organisation ohnehin schon verfolgt.

Was Lego uns zeigt

Ich hatte vor ein paar Tagen ein Video gemacht, in dem ich beschreibe, dass Key Influencer versuchen herauszuarbeiten, was Lego wirklich vorhat. Sie beobachten, dass die Bausteine nicht mehr die Qualität haben wie früher. Dass andere Hersteller mittlerweile bessere Qualität liefern, sogar bessere Funktionalität. Einer dieser Influencer formuliert die These, dass Lego sich im Grunde zum Hersteller von Sammlerstücken entwickelt – weg vom Spielzeug, hin zum Displaystück.

Ob das stimmt, weiß ich nicht. Aber wenn es stimmt, dann ist das Faszinierende daran: Diese Strategie steht wahrscheinlich in keinem Dokument aus der Lego-Chefetage. Sie zeigt sich in der Art, wie die Produkte entwickelt werden, in den Entscheidungen, die täglich getroffen werden, in dem, was priorisiert und was vernachlässigt wird. Die Strategie zeigt sich im Tun – und von außen kann man sie lesen, wenn man bereit ist hinzuschauen.

Genau das meine ich mit Führung: nicht das Dokument schreiben, sondern das Muster erkennen, das bereits da ist. Und dann entscheiden, ob es das richtige Muster ist – oder ob wir den Kurs korrigieren müssen.

Strategie als Führungspraxis

In der Softwareentwicklung kennen wir dieses Prinzip längst. Testgetriebene Entwicklung, Emergent Architecture – du weißt eigentlich erst, nachdem das Produkt da ist, wie die Architektur wirklich aussieht, weil sie emergent entstanden ist. Nicht aus einem Masterplan, sondern aus tausend kleinen Entscheidungen, die im Tun getroffen wurden. Das passt zu Arendt: Wer man ist, weiß man erst am Ende des Lebens. Weil alle Handlungen Teil dessen sind, wer man ist – die Identität entsteht im Tun, nicht im Plan. Genauso mit Strategie: Sie zeigt sich erst rückblickend als kohärentes Ganzes. Aber während wir mittendrin sind, ist sie lebendig, veränderlich, im Werden.

Wenn Strategie im Tun entsteht, dann wird sie zu einem Führungswerkzeug ganz anderer Art. Nicht als PowerPoint, die an der Wand hängt. Sondern als konkrete Praxis: Orientierung stiften, Entscheidungen treffen, Unsicherheiten wegnehmen. Durch unser Handeln zeigen, wohin die Reise geht, bis unsere Mitarbeiter spüren, was von ihnen erwartet wird, und sich entsprechend ausrichten können.

Das Schöne daran – und das ist auch etwas Beruhigendes: Wenn Strategie emergent sein darf, wenn ich sie verändern darf, dann geht es nicht mehr um starre Ziele, sondern um Kurs. Ich darf meine Ziele langsamer erreichen. Ich darf sie effektiver erreichen. Ich darf sie sogar vorübergehend verfehlen – solange ich die Richtung halte. Das nimmt einen enormen Druck von Führungskräften, die sich heute gezwungen fühlen, eine Strategie zu „exekutieren", die vor zwei Jahren unter völlig anderen Bedingungen geschrieben wurde.

Weniger Strategiepapiere. Mehr Strategieexperimente. Nicht: Was ist unsere 3-Jahres-Strategie? Sondern: Was ist das nächste Experiment, das uns schlauer macht?

Wann habt ihr das letzte Mal eure Strategie angepasst, weil

Wann habt ihr das letzte Mal eure Strategie angepasst, weil ihr etwas Neues gelernt habt – nicht weil der Jahresplan es vorsah?

Quellen

Referenzen

Arendt, H. (1958). Vita activa oder Vom tätigen Leben. Piper.

Mintzberg, H. & Waters, J.A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.

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