Meetings sind nicht das Problem - sie sind ein Symptom

Das Meeting, das nie hätte stattfinden müssen

Ich war vor ein paar Jahren bei einer großen Bank. Der CEO war besessen von der Idee, dass Meetings effektiver werden müssen. Ich dachte: wieder mal der fruchtlose Versuch, Meetings, die wir nicht brauchen, noch effektiver zu machen. Scrum war unter anderem der Versuch, Meetings zu reduzieren — nicht dass uns das gelungen wäre — aber die Logik ist klar. Wenn sehr gut bezahlte Menschen in Meetings ihre Zeit absitzen, dann ist es zumindest sinnvoll, darüber nachzudenken, diesen Umstand günstiger zu halten oder zumindest effektiver zu machen.

HR-Abteilungen reagieren dann, kaufen Trainer ein, wieder wird einmal darüber nachgedacht, wie man Meetings effektiviert, und Programme dazu werden entwickelt oder eingekauft. In den 1980er Jahren waren es die Moderationstechniken — Neuland wurde damit groß, Pinnwände und Marker zu verkaufen. Dann kamen die Post-its. Dann hat man es mit PowerPoint versucht. Und zuletzt Jeff Bezos' Idee, das gemeinsame Lesen zu nutzen. Wir in der agilen Welt haben versucht, Meetings mit Hilfe von Mob Working abzustellen — wenn schon zusammensitzen, dann doch gefälligst arbeiten.

Aber machen wir uns nichts vor: Nichts davon funktioniert. Eine ganze Industrie lebt davon. Graphic Recording ist eine tolle Sache, die zig Dutzend Facilitation-Techniken, die wir in der agilen Welt auch genutzt und populär gemacht haben — sie alle sind kurz davor auszusterben. Zumindest in der Welt der Organisationen, die effektiv werden wollen.

Und nein — die Lösung zu effektiven Meetings ist nicht, sie aufzuzeichnen und dann transkribieren zu lassen. Das erzeugt nur noch mehr Dokumente, die wir auch noch lesen müssen.

Wie immer braucht es den Ausbruch aus der Box, um wirklich zu verstehen, wo das Problem liegt. Wir müssen die Erzählung ändern.

Aber schauen wir uns erst das Symptom an, das noch bessere Facilitation, noch bessere Vorbereitung (die eh niemand macht) lösen soll.

Die Symptombehandlung boomt

Seit Februar 2020 hat sich die Zahl der wöchentlichen Meetings verdreifacht. Microsoft hat das gemessen — nicht geschätzt, gemessen, über Millionen von Teams-Nutzern. 252 Prozent mehr Meeting-Zeit. Und das war schon vorher absurd: Führungskräfte saßen vor der Pandemie im Schnitt 23 Stunden pro Woche in Meetings. Doppelt so viel wie in den 1960er Jahren. Ich kenne das. Ich habe jahrelang in diesen Runden gesessen.

Und was macht die Industrie? Sie baut AI-Notiz-Tools. Fireflies, Otter, Fathom — sie alle versprechen das Gleiche: Du musst nicht mehr zuhören, die KI fasst zusammen. Das klingt nach Lösung. Aber es ist Symptombehandlung. Und sie passt wunderbar in die Welt der Compliance und der Überwachung. Denn jetzt können wir wirklich alles aufzeichnen und speichern.

Die Frage ist nicht, wie wir Meetings besser dokumentieren. Die Frage ist, warum wir so viele brauchen.

Schauen wir noch einmal anders auf die Frage: Was passiert in Meetings — egal ob effektiv oder nicht? Synchronisation. Dieter Rösner und ich haben das in Selbstorganisation braucht Führung beschrieben, und im Scrum-Kontext ist es noch deutlicher: Das Daily Scrum ist Synchronisation, kein Status-Report.

Aber Synchronisation zwischen fünf Menschen ist etwas fundamental anderes als Synchronisation zwischen fünfzehn.

Und genau hierauf müssen wir im Zeitalter von KI und Augmentierung schauen. Denn wenn der Einzelne durch KI effektiver und effizienter wird, dann wird jedes Meeting zum Profitkiller.

Die Mathematik, die niemand sehen will

In jedem Scrum-Training erkläre ich es immer und immer wieder — und immer ist die Antwort die gleiche: Wir können unsere Arbeit gar nicht mit wenigen Leuten machen, wir brauchen Projektteamgrößen von 20 oder 100 Leuten, wir müssen uns abstimmen, kleine Teams funktionieren nur in der Theorie.

Naja — ich rede mir dann immer den Mund fusselig. Erkläre, wie die Effektivität des Teams im Quadrat zur Teamgröße abnimmt.

Die Formel ist simpel: n(n-1)/2. So viele Kommunikationspfade hat eine Gruppe. Bei 5 Leuten sind das 10. Überschaubar. Bei 10 sind es 45. Bei 20 schon 190.

Jede Person mehr heißt nicht mehr Kapazität. Es heißt mehr Abstimmung. Und Abstimmung findet in Meetings statt.

Dann erkläre ich die Dunbar-Zahl. Robin Dunbar hat gezeigt, dass unser Gehirn für enge Zusammenarbeit eine Grenze hat: fünf. Nicht zehn, nicht acht. Fünf. Darüber vereinfachen wir Beziehungen, und Kommunikation wird oberflächlich.

Fred Brooks hat 1975 dasselbe beobachtet, aus der Software-Entwicklung heraus: „Adding manpower to a late software project makes it later." Das Buch ist wirklich genial — ich habe es um 2000 herum gelesen, und was dort über Projektmanagement steht, ist noch immer genauso wahr. Die Organisationen lernen es nicht.

Warum wir trotzdem 14 Leute einladen

Ich habe beobachtet, warum: Weil es sich sicher anfühlt. Weil niemand ausgeschlossen werden will. Weil die Organisation so gebaut ist, dass Entscheidungen nur fallen, wenn alle dabei waren. Das ist kein Meeting-Problem. Das ist ein Strukturproblem.

Es ist dabei so offensichtlich — und der Grund für das 15-Minuten-Daily-Scrum war genau dieser: Es verhindert, dass zu viele Leute dabei sind. Ein Scrum-Team mit 5 Leuten trifft sich zum Daily Standup: 15 Minuten, drei Fragen, fertig. Jeder weiß, woran die anderen arbeiten. Entscheidungen fallen sofort, weil sich alle kennen, weil der Kontext geteilt ist, weil 10 Kommunikationspfade überschaubar sind.

Dasselbe „Daily" mit 12 Leuten: 45 Minuten, niemand hört mehr zu, die Hälfte schaut aufs Handy. Keine Entscheidung. Follow-up nötig. Das gleiche Format — aber 12 Leute haben 66 Kommunikationspfade. Es fühlt sich nicht wie das Sechsfache an. Es fühlt sich an wie das Zwanzigfache.

Das AI-Tool, das nicht helfen kann

Tja — und jetzt kommen die Verkäufer und verkaufen uns KI in den Meeting-Tools. Ich habe es das erste Mal bei Cisco vor zehn Jahren gesehen. Webex sollte zuhören und dann einfach mitdenken. Auf diese Weise genutzt, macht es sogar Sinn. Wenn die KI mithört und dann Vorschläge macht, als echter Partner — genial. Aber als reines Notiz-Tool, als noch größere Ablage — ein Schelm, wer vermutet, es geht dabei um das Sammeln von Daten und die Kontrolle von Leuten. Aber das ist ein anderer Essay.

Es ist jedenfalls ein Bombengeschäft. Machen wir uns nichts vor: Das ist es, was sich verkaufen lässt. Die Illusion, die Pille KI auf das Problem zu werfen, und die Effektivität steigt.

Und das ist auch der Hebel: Die Meeting-Tool-Industrie optimiert das Medium, nicht die Struktur. Die Organisationen zahlen immer mehr für immer weniger Output.

Eine perfekte Zusammenfassung eines überflüssigen Meetings ist immer noch eine Zusammenfassung eines überflüssigen Meetings.

Was hier passiert, ist ein Paradigmenwechsel — ob ihr das Wort mögt oder nicht. Das System kollabiert unter seiner eigenen Struktur. Mehr Meetings werden ineffektiv, mehr Dokumentation muss verbreitet werden, die Organisation wird noch langsamer.

Also — schauen wir uns doch noch einmal an, was der augmentierte Kollege, der KI-Agents nutzt, tatsächlich macht. Er oder sie wird produktiver. Plötzlich können Mitarbeiterinnen die Arbeit von mehreren Personen alleine machen. Der österreichische Software-Entwickler Peter Steinberger hat OpenClaw alleine mit seinen KI-Agenten gebaut. Das ist um Größenordnungen besser. Ohne Meetings.

Die Konsequenz — Teams endlich verkleinern

Manche Unternehmen haben das schon verstanden. Lovable: 5 Millionen ARR, 11 Mitarbeiter. Midjourney: 200 Millionen ARR, rund 30 Leute. Die haben keine besseren Meeting-Tools. Die haben weniger Meetings, weil sie weniger Leute haben, die sich abstimmen müssen.

Was passiert, wenn man Teams halbiert

Ich habe es selbst erlebt. Mehrfach. Bei einem Finanzdienstleister haben wir ein 16-köpfiges Projektteam in drei Fünfer-Gruppen aufgeteilt. Die Meeting-Stunden pro Woche fielen von 32 auf 12. Nicht weil wir Meetings gestrichen haben — sondern weil die Gruppen klein genug waren, dass jeder wusste, was die anderen tun.

Das klingt einfach. Aber es braucht etwas, das die meisten Organisationen nicht haben: den Mut, Leute aus Meetings rauszunehmen. Das heißt nämlich, ihnen zu sagen: Du bist hier nicht nötig. Und das sagt in einer deutschen Organisation niemand gern.

Ich habe in meinem neuen Buch daher auch wieder deutlich gegen all die agilen Skalierungsframeworks gewettert. Sie sind sinnlos — jetzt gerade noch mehr. Wir brauchen kleine Teams, die wir anders zusammenstellen.

Die unbequeme Frage

Die unbequeme Frage ist nicht: „Wie machen wir unsere Meetings besser?"

Die unbequeme Frage ist: Warum sitzen hier 14 Leute?

Und die noch unbequemere: Wer hat den Mut, das zu ändern?

Ich muss mich da an die eigene Nase fassen. Ich habe selbst jahrelang Meetings moderiert, in denen zu viele Leute saßen. Wir waren stolz darauf, dass wir mit einer Verbindung aus Open Space und Lean Coffee Gruppen von 50 Personen effektiv bekamen. Der Trick war, zu verkleinern.

Ich habe das Problem gesehen und es trotzdem nur auf der eigentlichen Arbeitsebene, in den Workshops selbst, lösen können.

Die Wahrheit ist: Auch Berater profitieren von großen Runden. Wir können diese Strukturen mit günstigen Facilitation-Methoden managen und viel Geld verdienen — wissend, dass wir es nicht schaffen, die Organisationen endlich davon zu überzeugen, die Teamgrößen konsequent zu verkleinern. Dann braucht man nämlich auch keine Facilitation mehr ;)

Meetings sind nicht das Problem. Die Teamgröße ist das Problem. Und die Teamgröße ist kein technisches Problem. Es ist ein Führungsproblem.

Im KI-Agenten-Zeitalter wird das alles nur noch sichtbarer. Die Frage ist nicht mehr, ob kleine Teams effektiver sind. Die Frage ist, warum wir uns so schwer damit tun, das zuzulassen.

Und obwohl ich ihn mir verkneifen wollte — doch der Appell: Bitte, beginnt endlich zu handeln. Stellt Teams aus fünf Personen zusammen und augmentiert sie mit KI.

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