Ziele sind Resultate, nicht Vorgaben

Vision. Mission. Ziele. Iterationen. Purpose. Strategie.

Sechs Begriffe. In jedem Strategiemeeting fallen sie durcheinander. Als wären sie austauschbar. Sind sie nicht. Und dieses Chaos kostet mehr als Klarheit. Es kostet Ergebnisse.

Was die Begriffe bedeuten

Am Anfang steht der Purpose — das Warum. Warum existiert dieses Unternehmen? Er ist der Kern, der bleibt, auch wenn sich alles andere ändert. Aus dem Purpose entsteht die Vision: das Bild einer Zukunft, auf die ich hinarbeite. Zehn Jahre, fünfzehn, zwanzig. Die Vision gibt die Richtung, nicht den Weg.

Den Weg beschreibt die Mission — was ich heute tue, um der Vision näherzukommen. Konkret, greifbar, im Hier und Jetzt. Mission ohne Vision ist Aktionismus. Vision ohne Mission ist Tagträumerei.

Und dann brauche ich eine Strategie: die bewusste Entscheidung, wie ich mit begrenzten Mitteln die größte Wirkung erziele. Kein Dokument. Keine PowerPoint. Sondern die Logik, die hinter meinen täglichen Entscheidungen steht — oder stehen sollte.

Die Strategie wird greifbar durch Ziele. Ein Quartal, ein Jahr. Ohne Zeithorizont sind sie Wünsche. Ohne Bezug zur Vision sind sie Beschäftigung. Und Ziele leben in Iterationen — kurzen Zyklen, in denen ich handle, lerne und korrigiere. Statt einmal richtig zu planen, plane ich oft und passe an.

Das Problem: In den meisten Organisationen werden diese Ebenen in einen Topf geworfen. Alles heißt irgendwie „Strategie“. Und dann wundert sich jeder, warum niemand weiß, wohin es geht.

Zwei Ebenen, ein System

Ich arbeite bewusst mit zwei Ebenen — in meinen eigenen Unternehmen und mit den Organisationen, die ich berate. Nicht weil ich ein Framework brauche, sondern weil ich erlebt habe, was passiert, wenn diese Ebenen nicht getrennt sind.

Die erste Ebene ist die Vision. Dafür nutze ich V2MOM — Marc Benioffs Framework aus fünf Elementen: Vision, Values, Methods, Obstacles, Measurements. Das ist mein Rahmen für den langen Horizont. Da soll es in zehn Jahren hingehen.

Die Values schützen mich vor mir selbst. Sie stellen sicher, dass der Zweck nicht die Mittel heiligt. Die Measurements sagen mir irgendwann, ob ich auf dem Weg bin.

Das ist, um mit Hannah Arendt zu sprechen, die Handlungsebene. Sie ist offen, unvorhersehbar, zwischen Menschen.

Die zweite Ebene sind die Ziele. Dafür nutze ich OKRs — Objectives und Key Results. Kurzfristige Initiativen, die auf die langfristige Vision einzahlen. Ein Quartal, maximal ein Jahr. Was mache ich jetzt? Was messe ich nächste Woche?

Das ist die Herstellungsebene. Hier habe ich ein Bild im Kopf, und ich arbeite darauf hin. Wie ein Tischler, der weiß, wie der Tisch aussehen soll.

Die Kunst ist, beide Ebenen gleichzeitig zu halten. Die Vision bleibt. Die Ziele ändern sich. Und das ist kein Widerspruch — das ist Führung.

Meine eigene Geschichte

Ich wollte eine Consultingfirma bauen. Menschen Scrum erklären. DAX-Konzerne transformieren. Trainings geben, daraus Consulting machen, systematisch Menschen ausbilden.

Das war mein Weg, den Purpose umzusetzen: Die Narrative in Unternehmen ändern.

Aber manchmal — oft sogar — passten die kurzfristigen Ziele nicht mehr zur Vision. Wir mussten Umsatz generieren. Wir mussten die Leute bezahlen können. Wir mussten Projekte annehmen, die nicht perfekt zur Vision passten.

Und plötzlich fragten sich Mitarbeiter: Wohin geht das eigentlich? Stimmt die Richtung noch?

Du bist alles das, was ich bin

Es ist unsere Aufgabe als Führungskräfte, diesen Spagat immer wieder zu halten. Zwischen Vision und Tagesgeschäft. Zwischen dem langen Horizont und dem nächsten Quartal.

Aber es gibt eine Ebene darunter, über die selten jemand spricht: Wir selbst agieren im Kontext dessen, was wir uns vorstellen können. Wir können keine Visionen vertreten, die wir nicht glauben. Und wir glauben oft nicht, was wir uns nicht zutrauen.

Ich habe das in Unternehmen immer wieder erlebt. Es war nicht möglich, neue Visionen zu entwickeln — nicht weil die Menschen nicht wollten, sondern weil es außerhalb ihrer Vorstellungswelt lag. Was ich mir nicht vorstellen kann, kann ich nicht anstreben.

Das ist gerade das Problem mit GenAI. Viele Führungskräfte können sich noch nicht vorstellen, was damit möglich ist. Also greifen sie zu dem, was sie kennen: KI spart Arbeit, also kann ich Leute entlassen. Das ist die traditionelle Logik. Nate B. Jones hat die Gegenfrage gestellt — und sie ist besser: Was müsste ich eigentlich für eine Firma haben, wenn ich plötzlich die zehnfache Kapazität hätte? Nicht weniger Menschen — mehr Möglichkeiten.

Die Vorstellungskraft der Führung begrenzt die Vorstellungskraft der Organisation.

Das ist mir selbst passiert. Mir, dem Agile-Experten. Mir, der seit Jahren über Transparenz und Kommunikation spricht.

Es ist mir nicht gelungen, das, was ich im Kopf hatte, sichtbar zu machen. Es war nicht mehr klar, wie das alles zusammenhängt.

Und irgendwann habe ich verstanden, warum.

Eine Organisation ist ein Spiegel. Sie zeigt dir, wer du bist. Nicht wer du sein willst. Nicht was auf dem Leitbild steht. Sondern wer du wirklich bist — in deinen Entscheidungen, in deinen Prioritäten, in dem, was du nicht aussprichst.

Du bist alles das, was ich bin. Das gilt für die Firma. Das gilt für die Strategie. Das gilt für die Kultur. Wenn ich als Führungskraft die Ambivalenz zwischen Vision und Tagesgeschäft nicht aushalte, hält sie meine Organisation auch nicht aus. Wenn ich nicht klar bin, ist nichts klar.

Das ist kein Vorwurf. Das ist eine Beobachtung.

Das Paradox

Der Kurs muss deutlich sein. Die Vision muss klar sein. Damit Menschen sich orientieren können.

Und gleichzeitig können sich die Ziele davon unterscheiden. Müssen sich sogar unterscheiden, wenn die Realität es verlangt.

Wie hält man das aus?

Indem man aufhört, Organisationen wie Maschinen zu denken. Indem man wegkommt von der Idee, dass ich ein Unternehmen „herstellen“ kann. Dass ich einen Plan mache und dann ausführe. Dass Ziele etwas sind, das ich setze und dann erreiche.

Hannah Arendt hat den Unterschied gemacht: Herstellen ist kontrollierbar. Handeln nicht. Handeln geschieht zwischen Menschen. Es ist nicht vorhersehbar.

Organisationen sind keine Tische.

Ziele als Resultate

Der entscheidende Perspektivwechsel:

Ziele sind nicht das, was wir erreichen sollten. Ziele sind die Resultate unseres Handelns.

Das klingt wie ein Wortspiel. Ist es nicht.

Wenn ich Ziele als Vorgaben verstehe, dann bin ich gescheitert, sobald ich sie nicht erreiche. Dann ist jede Kursänderung ein Eingeständnis von Versagen.

Wenn ich Ziele als Resultate verstehe, dann sind sie Zwischenstände auf dem Weg. Erkenntnisse. Meilensteine. Die sich aus dem Handeln ergeben.

Was es mich gekostet hat

Ich hab’s lange nicht gekonnt.

Das eine ist, die Ambivalenz zu sehen. Zu verstehen, dass Vision und Ziele gleichzeitig existieren können, ohne sich zu widersprechen. Das andere ist, einen Weg zu finden, damit zu arbeiten.

Mein Weg war, die Ebenen logisch voneinander zu trennen. V2MOM für den langen Horizont. OKRs für die Veränderungen, die ich als Führungskraft in Organisationen einführen will — konkrete Initiativen, die auf die Vision einzahlen, aber sich ändern dürfen.

Ohne diese Trennung hat es mich zerrissen. Tinnitus. Wahnsinniger Stress. Schlaflose Nächte. Weil ich die Strukturen nicht geschaffen hatte, mit denen ich das hätte halten können.

Wir bleiben zu oft im „Sowohl als auch“ stecken. Es ist halt beides. Es ist halt ambivalent. Und dann? Für Strategie ist das nicht zulässig. Die Dialektik — Hegel, Adorno — zeigt, dass die eigentliche Erkenntnis mehr ist als eine simple Synthese aus These und Antithese. Es reicht nicht, die Gegensätze zu benennen. Man muss eine Ebene finden, von der aus sie zusammenwirken.

Wenn man das schafft, wird aus einem scheinbar gordischen Knoten ein Gedankengeflecht, das sich gegenseitig trägt. Vision und Ziele widersprechen sich nicht. Sie arbeiten auf verschiedenen Ebenen — und genau das macht Strategie lebendig.

Erst als ich verkauft habe, wurde mir klar: Das passte zu meiner Strategie. Ich hatte es nur vorher nicht so gesehen. Der Verkauf an Cassini war nicht das Ende. Er war der nächste Schritt. Und er war ein Ziel, das sich aus dem Handeln ergeben hat.

Nicht geplant. Aber richtig.

Wann habt ihr das letzte Mal ein Ziel angepasst

Wann habt ihr das letzte Mal ein Ziel angepasst — nicht weil ihr gescheitert seid, sondern weil ihr etwas Neues gelernt habt?

Quellen

Referenzen

Arendt, H. (1958). Vita activa oder Vom tätigen Leben. Piper.

Benioff, M. (2009). Behind the Cloud. Jossey-Bass.

Jones, N.B. (2026). Team Size in the Age of AI.