Die Mindset Lüge: Was Führung wirklich braucht - 4/4

„Die Leute können ihre Jobs nicht."

Dieser Satz klingt hart. Aber er beschreibt eine Realität, die wir uns ungern eingestehen. Auf allen Ebenen herrscht ein fundamentales Kompetenzvakuum. Die Führungskräfte können Menschen nicht gescheit führen. Die Teammitglieder verstehen nicht mehr, wie man unter den neuen Bedingungen arbeiten soll.

Und das Tragische: Es zeigt es ihnen auch keiner, weil die Führungskräfte selbst nicht wissen, wie es geht.

70 Prozent der Führungskräfte berichten, ihre Unternehmen würden unter einem signifikanten Kompetenzdefizit leiden. Die Auswirkungen sind massiv: Umsatzverluste, begrenzte Innovation, verminderte Produktivität, erhöhte Rekrutierungskosten.

Aber statt diese Wahrheit anzuerkennen, reden wir über Mindset.

Die Mindset-Falle

Wir diskutieren über Haltungen, über Kultur, über Werte. Wir tun so, als wäre Transformation eine Frage des Wollens, nicht des Könnens.

Dabei ist die Beobachtung einfach: Wenn Menschen etwas können, diskutieren sie nicht darüber, wie lange es dauert. Der Handwerker, der seinen Job versteht, weiß, dass eine Wand einen Tag zum Streichen braucht. Er hat es dreißig Mal gemacht.

Doch wir haben es mit Menschen zu tun, denen wir zumuten, ihre Jobs auf eine neue Art zu machen. Aber keiner erklärt ihnen wie – weil keiner es weiß.

Die Diskussion über Mindset ist eine Ausrede, weil vorne nicht geliefert wird. Führungskräfte arbeiten lieber daran zu analysieren, ob eine Veränderung etwas bringt, als die Veränderung einzuleiten und herauszufinden, was passiert.

Lieber drüber reden als tun.

Struktur schlägt Kultur

Das oft zitierte Drucker-Zitat „Culture eats strategy for breakfast" ist etwas für Amateure im Change Management. Der bessere Spruch kommt von General Omar Bradley: „Amateurs talk about strategy. Professionals talk about logistics."

Nicht die Kultur, sondern die Strukturen sind entscheidend. Strukturen erzeugen Pfadabhängigkeit. Die Kultur nicht.

Man kann sich das mit einer Bahnschiene vorstellen. Die kann nicht links und rechts fahren, sondern steckt fest. Wenn man will, dass die Bahn anders fährt, muss man eine Weiche bauen. Man muss Struktur ändern.

Das beste Beispiel ist Haier, der chinesische Haushaltsgeräte-Riese mit über 80.000 Mitarbeitern. Zhang Ruimin transformierte ab 2005 ein hierarchisches Unternehmen in ein Netzwerk von über 4.000 selbstorganisierenden Mikrounternehmen.

Die Struktur ist radikal: Jedes Mikrounternehmen hat das Recht, die eigene Strategie festzulegen, eigene Mitarbeiter einzustellen und die Bezahlung selbst zu bestimmen. Keine Manager im traditionellen Sinn.

Das Ergebnis: Die Zeit von der Konzeption bis zur Markteinführung wurde um 70 Prozent reduziert. Haier ist heute ein 40-Milliarden-Dollar-Unternehmen.

Zhang Ruimin ist kein „netter" Manager im westlichen Sinne. Aber er hat Strukturen geschaffen, die dezentralisiertes Arbeiten ermöglichen.

Erfahrung formt Glaubenssätze

Man kann das Mindset nicht ändern. Man kann nur ändern, dass Menschen andere Erfahrungen machen.

Glaubenssätze werden aufgrund von Erfahrung gebildet. Man macht eine Erfahrung und sagt dann: Aha. Also muss man erst Fähigkeiten und Erfahrungen ändern, damit man bereit ist, das Mindset zu ändern.

Das ist jede Therapie – so funktioniert das.

Die Forschung bestätigt es: Traditionelles Training allein entwickelt Wissen, ermöglicht aber nicht das Lernen verhaltensorientierter Kompetenzen. Man kann nicht einfach einen Workshop machen und erwarten, dass sich Verhaltensweisen ändern.

Ein Beispiel: Acht bis zwölf Stunden Diskussion über Taskboards. Immer wieder. Irgendwann reicht es. Kreppband holen, Taskboard an die Wand knallen. „Nehmt irgendwelche Aufgaben, schreibt sie auf, hängt sie auf."

Eine Viertelstunde später kommt die Chefin vorbei, liest sich das durch und sagt: „Das will ich nicht entscheiden. Das geht mich nichts an." Dreht sich um und geht.

Die Mitarbeiter haben ihre Information. Das war der initiale Effekt.

Wenn es nicht gelingt, Menschen dazu zu bringen zu tun – und wenn es nur so eine Lappalie ist wie ein Taskboard aufzuhängen – kommt man nicht voran. Dann sind es nur Gespräche. Lebenszeitvernichtung.

Was Führung wirklich braucht

Erstens: Den Mut zur Ehrlichkeit. Am Anfang steht das ehrliche Eingeständnis: Wir sind nicht so produktiv, wie wir gerne wären. Wer abnehmen will, stellt sich auf die Waage. In Unternehmen reden wir darüber zu liefern, statt zu liefern.

Zweitens: Strukturen ändern, nicht Kultur beschwören. Fragen Sie sich: Welche Strukturen verhindern, dass Menschen anders handeln können? Welche Prozesse erzeugen Pfadabhängigkeit? Welche Weichen müssen gebaut werden?

Drittens: Erfahrungen ermöglichen, nicht Mindset predigen. Menschen brauchen die Gelegenheit, neue Erfahrungen zu machen. In kleinen Schritten. Mit Feedback. Mit der Erlaubnis, Fehler zu machen.

Viertens: Selbst anfangen. Führungskräfte müssen mitarbeiten. Sie müssen sehen, wo der Schmerz ist, was geht, was nicht geht. Learning by Doing. Anders geht es nicht.

Wenn man die Teams in die Selbstorganisation bringt, hat man plötzlich Zeit, sich mit neuen Themen auseinanderzusetzen. Man muss die Leute nicht mehr ununterbrochen steuern.

Doch das erzeugt Angst. Führungskräfte wissen plötzlich nicht mehr, was sie mit ihrer Zeit tun sollen. Das ist absurd, aber völlig normal.

Mein Tipp: Lehnen Sie sich drei Tage zurück. Tun Sie nichts. Beobachten Sie Ihr Team. Was wäre daran schlimm? Ich behaupte, es würde nichts Gefährliches passieren. Wenn Sie im Urlaub sind, arbeiten die Teams auch weiter.

Die Synthese

Das Kompetenzvakuum lässt sich nicht mit Mindset-Workshops füllen.

Es braucht Strukturen, die Handeln ermöglichen. Es braucht Erfahrungen, die Glaubenssätze verändern. Es braucht Handwerkszeug, Übung, Fehler, Feedback.

Und es braucht Führungskräfte, die den Mut haben, ehrlich zu sein – und dann einfach anzufangen.

Man kann das Mindset nicht ändern, ohne die Fähigkeiten zu ändern. Man kann die Fähigkeiten nicht ändern, ohne neue Erfahrungen zu machen. Und man macht keine neuen Erfahrungen, ohne die Strukturen zu ändern.

Der Kreislauf beginnt mit einem Schritt. Der darf so klein sein, wie es geht.

Aber ohne Schritt keine Veränderung.

Was ist Ihr erster Schritt?

Dies ist Teil 4 und Abschluss der Serie „Das Kompetenzvakuum".

Quellenverweise

• Springboard for Business. (2024). The State of the Workforce Skills Gap 2024 Report.
• Haier Group / Zhang Ruimin. (2005-2025). Rendanheyi organizational model transformation.
• D'Abate, C. P., Youndt, M. A., & Wenzel, K. E. (2015). The interplay between experiential and traditional learning. Frontiers in Psychology.
• Verloop, D., & Lohmeijer, L. (2021). A Theory of Scrum Team Effectiveness. ACM Transactions on Software Engineering.

Du liest als Gast — willkommen. Als Leser bekommst du „Den Brief": persönliche Werkstattnotizen, 2x im Monat, direkt in dein Postfach. → Leser werden