Der Plan, der nie stimmt: Was Hannah Arendt über Strategie wusste

Ich helfe Firmen dabei, 5-Jahres-Ziele zu erreichen. Und gleichzeitig weiß ich: 5-Jahres-Pläne funktionieren nicht.

Das ist kein Widerspruch, den nur ich auflösen muss. Viele Führungskräfte leben mit diesem Paradox.

Wir müssen wissen, wohin wir mit unseren Unternehmen wollen, um Orientierung zu erzeugen – im Bewusstsein, dass morgen etwas Unvorhersehbares geschehen kann.

Doch Paradoxien lassen sich verschieben: Nicht wegdiskutieren, sondern anders betrachten.

Handeln ist nicht Herstellen

Die Kündigung meiner lieben Kollegin flattert herein. Unvermittelt. Gerade hatte ich im Führungskreis noch darüber gesprochen. Alles war aufgesetzt und für das Jahr eingetütet. Dachte ich. Doch die E-Mail machte meinen Traum zunichte. So schnell würde ich für unser Trainingsbusiness niemanden bekommen. Schon zerbricht die Idee für dieses Jahr … wieder einmal.

In The Human Condition (1958) – auf Deutsch Vita activa oder Vom tätigen Leben – unterscheidet Hannah Arendt drei Grundtätigkeiten: Arbeiten, Herstellen, Handeln.

In diesem Moment fühlt sich das Thema Trainingsbusiness wie Arbeit an.

Arbeiten ist das, was wir tun, um am Leben zu bleiben: Essen beschaffen, kochen, putzen, den Körper versorgen. Es ist zyklisch, endlos, hinterlässt nichts Bleibendes. Kaum ist die Mahlzeit gegessen, muss die nächste zubereitet werden. Kaum ist das Haus geputzt, wird es wieder schmutzig.

Genau das ist es: Kaum ist der Plan gemacht, die Weichen gestellt – fällt es wieder zusammen. Ich muss wieder anfangen, wieder jemanden finden, der sich dieses Themas annehmen will.

Dabei wollte ich doch etwas herstellen: Strukturen, die bleiben, damit wir darauf aufbauen können.

Herstellen folgt einer klaren Logik: Ich habe einen Plan. Ich führe ihn aus. Am Ende steht ein Produkt. Der Tischler weiß vorher, wie der Tisch aussehen wird.

Und jetzt kommt der Punkt, an dem sich Management oft selbst betrügt: Im Führen einer Firma ist zwar viel Herstellen (Prozesse, Systeme, Produkte, Verträge) – aber das Entscheidende passiert dort, wo Handeln ins Spiel kommt: zwischen Menschen, im Sprechen, im Entscheidungen-Treffen, im Aushandeln. Arendt bindet das Handeln an die Bedingung der Pluralität: dass wir nur mit anderen handeln können.

Handeln ist etwas anderes. Handeln ist das Interagieren zwischen Menschen: Gespräch, Absprachen, gemeinsames Tun. Und – das ist der entscheidende Punkt – im Handeln drückt sich derjenige aus, der handelt.

Im Handeln drücken wir uns aus, weben unser Sein in die Geschicke einer Firma. Und wenn ein Mitarbeiter sich nicht mehr in diese Geschicke einweben will, dann ist sein Handeln in der Firma vorbei. Aber auch die Firma verändert sich in diesem Moment, denn ein Teil fehlt.

Genau hier verändert sich das Denken darüber, was eine Firma ist. Sie ist eben keine Maschine, kein kompliziertes Gebilde, in dem Menschen nur Aufgaben ausführen. Eher ist sie – arendtisch gesprochen – ein Bezugsgewebe aus Beziehungen, Geschichten, Entscheidungen und Erwartungen, das sich fortlaufend verändert.

Hier löst sich die Paradoxie ein Stück weit: Strategie ist nicht etwas, das wir herstellen, wie einen Tisch. Strategie ist die Art, wie wir handeln – und wie wir unser Handeln auf Zukunft ausrichten.

Was das für Führung bedeutet

Handeln ist daher immer strategisch, weil es die Zukunft bereits mit formt. Die Reaktion auf das, was gerade passiert, kann reaktiv bleiben – oder sich auf die Zukunft ausrichten und damit strategisch werden. Wissend: Das nächste Ereignis, das nächste Handeln der Mitarbeiter:innen kann das Unternehmen bereits wieder verändern.

Das Bild der Führungskraft, die einen Hebel umstellt, an einem Rädchen dreht, jetzt die richtige Entscheidung trifft – dieses Bild ist nicht nur ungenau. Es führt in die Irre. Dass wir Unternehmen, dass wir Strategie herstellen können (Input → Prozess → Output), ist eine verführerische Vereinfachung.

In Wahrheit bringe ich mich ein, bringt sich jede Kollegin, jeder Kollege in der Organisation ein. Und mit diesem Einbringen – in Gesprächen, in Entscheidungen, in der Art, wie wir Fragen stellen – verändern wir das Unternehmen. Die Teams. Die Organisation.

Führung ist Handeln im arendtschen Sinne. Nicht Herstellen.

Arendt sagt: Wer jemand ist, lässt sich nie vollständig „von innen" festlegen; es zeigt sich erst im Rückblick einer Biographie – weil Handeln Folgenketten auslöst, die niemand ganz kontrolliert.

Doch für uns Führungskräfte ist das als reine Lebensbilanz nicht praktisch. Deshalb brauchen wir eine Vorstellung davon, was wir sein wollen: Aspiration, ein Bild von uns selbst. Diese Ambition gibt Richtung.

Diese Ambition ist die Vision, unser Nordstern. Wie Amundsen zum Südpol wollte – und dieses Wollen nicht nur ein Ziel, sondern Ausdruck einer Person war. Amundsens Vision drückt sich nicht nur darin aus, dass er zum Südpol wollte, sondern im ganzen Wesen des Abenteurers, der 1928 beim Versuch, andere Polarforscher zu retten, selbst starb. So können wir Führungskräfte unsere Vision für Unternehmen als Ausdruck unseres eigenen Wesens sehen – wenn wir sie verkörpern, statt nur Programme abzuarbeiten.

Warum Pläne nicht funktionieren können

Aber Arendt sagt auch etwas Unbequemes: Handeln ist nicht vorhersehbar.

Wir wissen nicht, was passieren wird. Handeln geschieht zwischen Menschen – und Menschen sind keine Maschinen. Jede Handlung setzt etwas in Bewegung, das wir nicht kontrollieren können. Arendt spricht hier von der Unabsehbarkeit und Zerbrechlichkeit des Handelns.

Oder Teile des Puzzles brechen zusammen, weil eine Kollegin entscheidet zu gehen, oder die Wirtschaftslage sich völlig anders entwickelt. Oder – so wie bei mir – wie die Firma, die wir zunächst dadurch retten wollten, dass wir sie gesund schrumpften und leider Kolleg:innen gehen lassen mussten: ein schmerzhafter, zerreißender Prozess, um dann doch wenige Wochen später einsehen zu müssen, dass uns die finanziellen Mittel ausgehen und wir einen anderen Weg finden müssen.

Strategische Pläne – im klassischen Sinne – sind per se Konstrukte, die so tun, als sei Führung Herstellen. Als könnten wir heute wissen, was 2030 passieren wird. Als wäre das Unternehmen ein Tisch, den wir nach Modell bauen.

Ein 5-Jahres-Plan, der sich als strategisches Handeln versteht, setzt dagegen Kurs. Er gibt Richtung und damit Orientierung. Er schafft einen Raum, in dem sich Menschen ihren Beitrag vorstellen und organisieren können.

Aber ein Unternehmen ist kein Tisch. Es ist ein Geflecht handelnder Menschen. Und Handeln ist unvorhersehbar. Daher muss Kurs auf Unvorhergesehenes eingehen – und Planung wird zur Praxis: Plan und Handlung fallen dialektisch zusammen.

Die Paradoxie – die so keine mehr ist

Verändern wir die Betrachtung – der strategische Plan wird zum strategischen Handeln –, so lösen wir die Paradoxie nicht „auf", aber wir entgiften sie: Wir erwarten nicht mehr Sicherheit, wo es strukturell keine geben kann.

Ich habe auch den Verkauf meines Unternehmens zunächst „nur" als Ausweg gesehen – doch diese Chance zu ergreifen, zu der ich nur bereit war als letzte Alternative, war für uns alle die vitalste Option: raus aus defizitärem Denken, hinein in eine erfüllendere Haltung.

Ja, ich bin ein Freund des Rahmens. Doch der Rahmen selbst ist – in Arendts Vokabular – Herstellen: Er schafft Raum. Und manchmal wird der Rahmen beschränkend: Er wird zur Mauer, hinter die wir nicht mehr sehen können. So wird Sicherheit zur Falle.

Und daher dürfen wir als handelnde Menschen die Grenzen des hergestellten Raumes immer wieder erweitern, um den Kurs neu zu setzen.

Hier kommt ein Arendt-Gedanke ins Spiel, der Führung sehr nüchtern macht: Wenn Handeln unberechenbar ist, brauchen wir nicht nur Charakter – wir brauchen Fähigkeiten, die im Handeln selbst liegen. Arendt nennt hier Versprechen (Bindung an Zukunft) und Verzeihen (Korrektur des Missratenen).

Ein Satz, der mir dafür als Merker genügt:

„Weil das Verzeihen ein Handeln eigener und eigenständiger Art ist … kann es von den Folgen dieser Vergangenheit befreien."

Das heißt nicht: Harmonie. Es heißt: Ohne Verbindlichkeit und Reparaturfähigkeit wird jede Strategie zur Illusion.

Genau das braucht Führung: Menschen, deren Handeln Orientierung und Vertrauen aufbaut – nicht als Heilsversprechen, sondern als glaubwürdige Praxis unter Unsicherheit.

Und dann darf auch wieder mit einem Rahmen gearbeitet werden. Ein Rahmen, der kurzfristig veränderlich ist – und dennoch die Last reduziert, indem er Komplexität begrenzt. Dieser Rahmen macht aus Chaos Richtung.

Darin liegt allerdings die Gefahr: Chaos ist kein Raum für Handeln, sondern für Reaktion. Und wer nur reagiert, handelt bestenfalls taktisch, aber nicht mehr strategisch.

Was Strategie wirklich ist

Führungskräfte brauchen keinen Strategieprozess um des Prozesses willen, sie brauchen strategisches Handeln. Strategisches Handeln ist Gespräch. Gespräche werden tragfähig, wenn Beziehung, Struktur und Inhalte orchestriert sind – auf der Makroebene (Vision/Kurs) und auf der Mikroebene (nächstes Ergebnis).

Die Grundlage ist Beziehung. Ohne Beziehung entsteht keine Mitarbeit – sie bleibt Ausführung. Doch Mitarbeit ist gerade heute in komplexen Projekten und Unternehmen entscheidend. Denn wir müssen die Umsetzung unserer Strategien dem Handeln – und damit der Unwägbarkeit – der einzelnen Akteure überlassen, die hoffentlich gemeinsam ein Geflecht weben, das uns ans Ziel führt.

Strategie ist damit keine fertige Antwort. Sie ist nicht bloß der Rahmen. Sie ist auch nicht der Weg als Linie. Strategie bleibt Handeln auf ein Ziel hin.

Die Frage für die konkrete Führungspraxis

Dieser kleine Essay führte mich selbst auf eine neue Denkreise. Das Wer in mir drückt sich in der Vision aus. Mein Handeln als Führungskraft ist immer bereits Ausdruck meiner selbst. Führungspraktiken machen das oft im täglichen Agieren mit den Mitarbeiter:innen zum Thema – selten aber als Kern der eigenen Strategie.

Wenn wir jedoch begreifen, dass Führungskräfte immer handeln, nicht produzieren, dann werden wir uns der Flüchtigkeit des eigenen Tuns bewusst – und verstehen zugleich: Wir selbst können zum Anker werden. Nicht der Kontext, nicht die Struktur allein, sondern das verlässliche Handeln.

Das ist ein Ausweg aus Bürokratie, ohne sie zu verteufeln. Denn nun können wir bürokratische Strukturen ändern, wenn sie unseren strategischen Zielen entgegenstehen.

Dazu müssen wir aufhören, Strategien als Wege, als Pläne zu sehen – und unser Handeln ernster nehmen.

Quellen

Referenzen

• Arendt, Hannah (1958). The Human Condition. University of Chicago Press.
• Arendt, Hannah (2020). Vita activa oder Vom tätigen Leben. Erweiterte Neuausgabe, Piper Verlag, hrsg. Thomas Meyer.
• Tömmel, Tatjana Noemi (2024). „Hannah Arendt". Stanford Encyclopedia of Philosophy.

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