Der einsame Stratege: Warum der Mythos "Strategie kommt von oben" uns alle klein hält

Es gibt diesen Mythos, der sich hartnäckig in Vorstandsetagen hält: Die besten strategischen Ideen kommen von oben. Der CEO, das C-Level, die Geschäftsführung – sie wissen, wohin die Reise geht. Sie haben den Überblick. Sie sehen, was andere nicht sehen.

Ich beobachte seit 30 Jahren das Gegenteil.

Was Mintzberg schon 1975 wusste

Henry Mintzberg veröffentlichte 1975 seinen berühmten Artikel "The Manager's Job: Folklore and Fact" in der Harvard Business Review. Was er damals beschrieb, hat mich vor 25 Jahren nachdenklich gemacht – und ist heute aktueller denn je.

Mintzberg zeigte: Die meisten Führungskräfte, auch auf Top-Level, beschäftigen sich gar nicht so intensiv mit Strategie, wie wir annehmen. Ihr Alltag besteht aus fragmentierten Aktivitäten, kurzen Meetings, ständigen Unterbrechungen. Die großen strategischen Würfe? Selten.

Ich habe mich lange gefragt, warum das so ist. Meine Antwort nach all den Jahren: Sie sind schlicht überfordert.

Der absurde Anspruch

Das klingt hart, aber denken wir es durch: Wir erwarten von einem CEO, dass er oder sie weiß, wohin sich Märkte entwickeln. Welche Technologien relevant werden. Wie sich Kundenverhalten verändert. Welche Wettbewerber aus dem Nichts auftauchen werden.

1975 war das schon schwierig. 2026 ist es absurd.

Die Veränderungsgeschwindigkeit hat sich vervielfacht. Künstliche Intelligenz verändert gerade jede Branche. Geopolitische Verschiebungen schaffen neue Realitäten. Und wir erwarten immer noch, dass eine einzelne Person – oder ein kleines Führungsteam – die "richtige Strategie" kennt?

Der Anspruch selbst ist das Problem.

Die Chance, die im Scheitern liegt

Aber hier wird es interessant: Wenn wir diesen Mythos anerkennen – wenn wir akzeptieren, dass Strategie nicht einfach "von oben" kommen kann – dann öffnet sich eine Tür.

Die Frage wird dann: Woher kommt Strategie, wenn nicht von oben?

Gestern habe ich über LEGO gesprochen. Auf YouTube kritisieren Kanäle mit enormer Reichweite systematisch die Qualität der Produkte. Ob das stimmt, kann ich nicht beurteilen. Aber da ist ein Signal. Und dieses Signal kommt nicht aus der LEGO-Zentrale in Billund. Es kommt von Usern, von Sammlern, von Menschen, die jeden Tag mit dem Produkt leben.

Die Bedrohung kommt nie von den Mitbewerbern, die man kennt. Sie kommt von denen, die man nicht auf dem Schirm hat. Aber die eigenen Kunden haben sie auf dem Schirm. Die eigenen Mitarbeiter haben sie auf dem Schirm.

Eine neue Rolle für das C-Level

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Nicht weniger Verantwortung – aber eine andere.

Die neue Aufgabe des C-Level ist nicht: "Ich weiß, wo es langgeht."

Sondern: "Ich erkläre, worum es grundsätzlich geht."

Das Warum – nicht das Wie.

Was ist der wirkliche Grund unserer Existenz als Unternehmen? Wohin soll das grundsätzlich gehen? Was ist die klare Idee hinter dem, was wir tun?

Das können Führungskräfte leisten. Das ist ihre Aufgabe. Aber das Implementieren, das Reagieren, das Kurssetzen – das entsteht partizipativ. Mit den Menschen, die täglich mit Kunden sprechen. Mit denen, die die Signale sehen.

Strategie entsteht im Tun

2026 haben wir eine Chance, die es so noch nie gab: Wir können schneller und günstiger ausprobieren als jemals zuvor. Prototypen in Stunden statt Monaten. Tests mit echten Nutzern in Tagen statt Quartalen. Feedback-Schleifen, die früher Jahre gedauert hätten.

Strategie muss nicht mehr "fix und fertig aufgeschrieben" sein, bevor man handelt. Sie kann im Tun entstehen. Im Beobachten. Im Ausprobieren. Im Lernen.

Das setzt voraus, dass wir den Mythos loslassen. Dass wir aufhören, von Führungskräften zu erwarten, dass sie Propheten sind. Dass wir den Druck von ihren Schultern nehmen – und damit Raum schaffen für etwas Besseres.

Die Frage, die bleibt

Wie viel Druck würde von deinen Schultern fallen, wenn du aufhören könntest, so zu tun, als hättest du alle Antworten?

Und was würde entstehen, wenn du stattdessen die Frage stellst: Wer in meiner Organisation sieht etwas, das ich nicht sehe?

Dieser Text basiert auf meinem Video "Strategie-Mythos #3: Warum dein CEO die Antwort nicht hat" – Teil der Serie über überholte Strategie-Narrative.

Referenzen

Mintzberg, H. (1975). The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, 53(4), 49-61.

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